Курсы валют ЦБ РФ Дата и время
Покупка
Продажа
Покупка
Продажа

«У нас такого за всю историю не случалось» 1часть

Герман Греф – об оттоке денег среднего класса, неотложных реформах и о сокращениях в Сбербанке.

В прошлом году из России стал выводить средства средний класс – уходят суммы по $50 000-100 000, люди спасают свои сбережения от деофшоризации. Они вернутся, когда улучшится инвестиционный климат, говорит Герман Греф. Когда это произойдет, он не загадывает – возвращение цены на нефть к $70 отбило у правительства охоту к реформам. Уже несколько месяцев Греф со всех площадок говорит о критичности для России реформы госаппарата. Между странами идет мощнейшая глобальная конкуренция, страны бьются за человеческий капитал, а российская государственная машина тем временем генерит все больше документов, «пытаясь угадать волю принципала».

– Правительство говорит, что худшего в экономике не случилось. А какова ваша оценка ситуации и каков прогноз?

– У меня пока оптимистичного прогноза нет, хотя такого резкого обвала, как ожидали, и не случилось. 2015–2016 годы будут не самыми простыми для экономики в целом и для банковского сектора в частности. Спорить о глубине падения – бессмысленное занятие. На 4% или на 3% – не так принципиально. Важно другое: мы впадаем в долгосрочный негативный тренд. В апреле мы видим фронтальное ухудшение макропоказателей: падение розничных продаж до 9,8% в годовом выражении, инвестиций – до 4,8%, промышленности – до 4,5%, ВВП – до 4% в годовом выражении. Дефицит федерального бюджета достиг 4,4% ВВП, банковский сектор снова вышел в минус.

И пока я не вижу источников роста, которые позволили бы из этого тренда выйти. Если не считать надежды, что опять вырастут цены на нефть и все будет как прежде. Но даже если вырастут цены на нефть, проблемы не решатся. И в 2013 г., когда были совсем другие цены на нефть, радостной картинки мы не видели.

Сейчас еще есть эффект накопленных инвестиций, продолжаются инвестпроекты – инвесторы и банки вынуждены дофинансировать начатые проекты, но, к сожалению, чрезвычайно мало новых инвестпроектов. Нет поддержки со стороны спроса: доходы населения падают, спрос со стороны государства падает, и источников для новой волны экономического роста пока не видно. Есть только один выход из ситуации – развернуть серьезные реформы всех отношений в экономике.

– В декабре – январе многие высокопоставленные чиновники говорили: все так плохо, что иного пути, кроме реформ, нет. Но обвала, по их же словам, не случилось. Не пропадет ли и желание провести реформы?

– Говорят, что реформы начинают тогда, когда заканчиваются деньги. Поэтому будем ждать этого момента. (Смеется.)

Чем меньше денег, тем больше стимулов к реформам. И при цене нефти в районе $70 больших стимулов к реформаторству нет. Но может быть, и слава богу. Я свою точку зрения много раз высказывал: прежде чем начинать реформировать нечто, нужно сначала создать эффективную систему управления. С существующей сегодня опасно начинать серьезные, широкомасштабные реформы.

Мир очень быстро меняется, появляются новые технологии, и в первую очередь все это должно радикально влиять на отношения в сфере управления. Сейчас используются модели управления, которых 50 лет назад вообще не было, сама теория менеджмента начала возникать лишь в середине прошлого века и развивается с тех пор во все ускоряющемся темпе. Элементы системы управления разделили на hard skills (технические системы, процессы и навыки, связанные с выполнением задачи) и soft skills (человеческие навыки, обеспечивающие эффективность деятельности, включая лидерство, стиль управления, корпоративную культуру). От состояния первой зависит 15% успеха, а вторая обеспечивает 85%.

Однако у нас сложнейшие системы управления во многом остались архаичными. Госаппарат – не самый гибкий механизм. И это ключевая проблема для всех или почти всех стран. Между странами идет мощнейшая глобальная конкуренция, чего раньше не было, и побеждают те, кто инвестировал в soft skills, в развитие системообразующих институтов, во все, что связано с человеческим капиталом, в построение инвестиционного климата. Есть hard skills, связанные с качеством работы институтов, и есть общественная парадигма, идеология, на которой все держится. Вот ключевой тренд, в который нам надо встраиваться. Все рассуждения о реформах нужно свести к одной реформе, если мы ее не сделаем...

– ...то другие не получатся или будут искажены.

– Абсолютно.

– Вы говорите об этом много и давно. А отклик вы видите?

– А можно вам задать вопрос: вы со стороны видите изменения?

– Видим полный паралич. Это признают и люди изнутри системы.

– Вот вы и дали мне сейчас оценку, значит, настолько внятно я могу объясняться. Я и другие люди, кто прошел через систему власти и могут оценить ситуацию. Значит, мы не вполне убедительны. Значит, будем пытаться дальше убеждать.

– То есть это тупик? Пока совсем не кончатся деньги?

– Тупика нет. Думаю, что ситуация не созрела. И я не склонен кого-либо обвинять, не люблю этого делать. В этом есть и моя вина, значит, невнятно объясняюсь, невнятно доношу мысль. Значит, надо попытаться изменить риторику, качество аргументов.

– Но система может рухнуть?

– Она не рухнет. Когда мне было 30, я тоже оперировал словами «рухнет», «тупик». Система не рухнет, она будет медленно деградировать.

– Она уже деградирует – и давно. Реформа госуправления лежит ведь не только в экономической, но и в политической плоскости.

– Конечно, наличие политической воли важно, но нельзя собственную бездеятельность оправдывать отсутствием политической воли. Если государство начинает работать более эффективно, то это, безусловно, затронет все сферы: и экономику, и политику. Нельзя быть эффективным в одном и неуспешным в другом. Но в общем реформа системы управления носит достаточно технологический характер. Я не про политическую волю, а про политическое устройство, институты, разделение властей.

Вы правы, на эту проблему можно смотреть шире. Я же говорю о том, что начать можно с системы исполнительной власти. Не надо трогать конституционные основы, более чем достаточно поля для деятельности в сфере реформирования исполнительной вертикали. Если же на очень многое замахнуться, то может ничего не получиться.

– Проблема в кадровом составе основания этой пирамиды?

– Проблемы и структурные – качество структуры органов власти, распределение компетенций между ними, а также качество процессов, систем и проектной деятельности. Но все это в конечном счете создают люди, поэтому нужно либо менять людей, либо развивать их. Нельзя сказать, что у нас очень большая скамейка запасных, но тем не менее она есть. Но в итоге главной является задача развития существующих управленцев.

– Со стороны очевидна постоянная деградация исполнительной власти, целых ведомств. Готовятся огромные бессмысленные, бессодержательные концепции, безграмотные законопроекты. Бюрократическая машина работает без остановки и без особого смысла.

– Это типичная ситуация – когда машина не нацелена на результат, она генерирует процесс. Клиентами этой машины являются не граждане, а руководство, которое, в свою очередь, не получая результата, дает новые поручения в еще более жесткой форме. Машина от страха начинает генерировать еще больше документов, пытаясь угадать волю принципала и отрываясь от содержания.

И так будет продолжается, пока мы не поставим в центр этой системы интересы гражданина и бизнеса и не начнем для всей системы ставить задачи с очевидной конечной целью. Это и есть performance management, т. е. управление результатом. У каждого поручения есть цель. Иногда достичь ее можно, изменив поручение. Иногда можно обозначить конечную цель, не определяя процесс. Но если вся система нацелена на процесс, а не на результат, то она начинает воспроизводить все больше пены, возникает больше проблем, сверху поступает все больше поручений – ведь результата, удовлетворенности нет. Эти поручения начинают отрабатывать со все большей активностью и абсурдностью. Работа на процесс – черта госаппарата в любой стране. Для неэффективного бизнеса конец наступает гораздо быстрее: ресурсы заканчивается, и начинается банкротство. А измерить результат госаппарата гораздо сложнее.

– Но тогда нужен новый или обновленный лидер этой системы.


– Можно рассуждать о новых, об обновленных лидерах. Я не склонен говорить, что для качественных изменений нужны марсиане. Более того, считаю это способом объяснить собственную пассивность. Но, как сказал Франклин, мастера давать объяснения редко бывают мастерами в чем-нибудь еще.

 

– Вы предлагали создать обособленный от правительства центр реформ. Почему нужна новая структура при наличии Минэкономразвития? Предложение обсуждается?

– Мне неизвестно, чтобы оно обсуждалась. Я не придумал ничего нового. Есть несколько стадий изменений. Первая – диагностика, есть ли проблема. Дальше возникает вопрос, куда и как будем двигаться. Такого рода трансформация касается всех структур – от муниципальных до федеральных. И она затрагивает, конечно, правительство. Я недавно читал отчет McKinsey об исследовании трансформационных проектов. У любого такого рода проекта всего 30% шансов на успех. Цифра, заставляющая вздрогнуть любого начинателя. Но из 70% неуспешных проектов 39% провалились из-за того, что участники проектов не хотели меняться. Мы же все абстрактно за изменения. И вы тоже за изменения: пусть вокруг все поменяется, пусть вся власть поменяется. Но что если изменения коснутся вас лично? Например, вам придется изменить сложившийся стиль жизни и привычки. Допустим, вы привыкли вставать в 8.30 утра, что-то «перехватывать» и ехать на работу. А придется вставать в 6.00 утра и начинать утро с кросса в 7 км, а затем ехать на работу не на машине, а на велосипеде, к примеру. Я посмотрю, захотите ли вы таких изменений. Да вы скажете: оставьте меня в покое, давайте ее (показывает на одну из журналисток) начнем менять. Вы будете согласны на любые изменения, только не на те, которые затрагивают непосредственно вас. Еще 31% проектов провалены из-за личной невовлеченности в реализацию проекта его лидера.

– Мы попадаем по обеим категориям…

– Мир имеет богатый опыт подобного рода трансформации. Правительство всегда занято текущей деятельностью. Любое, и наше тоже. Они перегружены текущей деятельностью. Поэтому нужно иметь специально заточенный аппарат, который занимается только планированием изменений, подготовкой специалистов для всех ведомств, пилотированием изменений и контролем за реализацией реформ. Уже десятки стран пошли по пути создания такого рода специальных органов.

Как правило, они создаются при лидерах изменений. Если лидер изменений в нашем случае президент, то, конечно, при нем и нужно создавать такую структуру.

В мире есть целый ряд программ изменений. Например, считалось абсолютно неэффективным правительство Малайзии. Все то, что можно было сказать про тупики, говорилось про него. Сегодня же это один из примеров трансформационного проекта в достаточно большой стране. Они создали агентство Performance Management and Delivery Unit (PEMANDU). В короткий срок этот орган совместно с министерствами радикально изменил результативность работы правительства. К примеру, только за первый год работы уличная преступность сократилась на 40%!

Придя в Сбербанк, я создал отдельное направление – "стратегия и корпоративное развитие". Это та единица, которая проектирует и согласует все изменения, определяет направление, пилотные проекты и потом контролирует исполнителей. Это должна быть единица вне системы.

– А как отреагировал на идею президент?

– Пока я не слышал его реакции.

– Вопрос, который вы не любите. Вы были бы готовы возглавить такую структуру?

– Нет (смеется). Первое – мне есть чем заниматься. И второе – два раза входить в одну реку тяжеловато, поверьте мне, я 10 лет отработал в этой сфере. Есть молодые люди, а я готов помогать и поддерживать.

Гордыня предшествует падению

– Как вы относитесь к тому, что, будучи единственным прибыльным госбанком, вы фактически финансируете прямых конкурентов – вы заработали прибыль, заплатили деньги в бюджет, а другие банки из этого же бюджета получают госпомощь, новый капитал?

– Было бы странно, если бы при наших изменениях, видя внутренние ресурсы банка, мы бы побежали куда-то просить деньги. Пока мы будем видеть, что в силах справиться с ситуацией самостоятельно, мы, конечно, никуда не пойдем.

Первая наша ценность – «я – лидер»: я должен меняться сам, я не могу менять кого-то еще, если я сам не меняюсь.

Реализация этого принципа – это удовлетворение тем, что мы сами можем противостоять угрозам. Может быть, благодаря этому внутренние ресурсы и нашлись: если бы все знали, что можно пойти и попросить, то не было бы стимула ужиматься. Комментировать кого-либо мне бы не хотелось. Недооценка конкурентов – первая серьезнейшая ошибка, потому что гордыня предшествует падению. Важно отвечать за себя, и мы за себя отвечаем. Нам удается соответствовать нашим ценностям, и мы гордимся этим. Мы должны помогать государству, а не государство нам.

– То есть те 600 млрд руб., которые вам предлагали, вы брать не будете?

– Не будем, если не произойдет ничего экстраординарного, но загадывать не хочу.

– Какую экономию должен обеспечить вам антикризисный план, который был принят в начале этого года?

– Общая цифра сокращения расходов и капитальных инвестиций – 48 млрд руб. По доходной части антикризисного плана мы соответствуем показателям. ЦБ поднял учетную ставку в один день на 7,5 процентного пункта, мы же не можем транслировать это нашим клиентам. Мы для себя определили порог повышения в 3 п. п. Но были такие категории клиентов и продуктов, где это было сделать невозможно. В каких-то случаях рентабельность инвестиционного проекта не позволяла это сделать, мы видели, что заемщик сразу выходит на просрочку. Мы искали оптимальные варианты – чтобы дать клиентам возможность пережить этот сложный период. К концу февраля эта работа была завершена.

– Какая часть заемщиков выдерживает ставки на грани рентабельности? И сколько тех, кто, видимо, долго не проживет, если ситуация в экономике не улучшится?

– Будем надеяться, что у большинства компаний есть запас прочности. Есть шоковые ситуации – например, все машиностроение у нас сейчас очень сильно провалилось. Но эта ситуация не может продолжаться очень долго. Будет отскок все равно. Мы дали клиентам передохнуть, надеемся, что они придут в приемлемую форму.

– В одном из проектов вашей антикризисной стратегии был довольно интересный пункт об амнистии розничных заемщиков. Предусматривалось прощение долгов частным заемщикам, которые не могут платить. Сумма такого «прощения» там, конечно, смешная – 2 млрд руб.

– Ничего себе смешная – 2 млрд руб.! Мы понимаем, что иногда происходят такие ситуации, когда нам нужно пойти навстречу нашим клиентам – в силу сложных жизненных обстоятельств, возникших по не зависящим от них причинам. Мы такого рода ситуации рассматриваем и стараемся прийти на помощь такому клиенту. Но это не имеет отношения к амнистии, эта практика в банке была и до кризиса.

– Сколько долга банк готов простить заемщикам, попавшим в сложную жизненную ситуацию?

– Сейчас не скажу. У нас есть выделенные лимиты, в пределах этих лимитов соответствующие уполномоченные органы банка вправе принимать решения об отсрочках, рассрочках и т. д. Сегодня с уверенностью могу сказать только то, что это будут индивидуальные предложения и, по сути, последний шанс для клиента погасить задолженность в добровольном порядке.

– Как вы оцениваете ситуацию с платежеспособностью населения? Вы как главный кредитор в стране видите картину с доходами населения во всей полноте, от пенсионеров и бюджетников до частных компаний, чьи зарплатные проекты вы обслуживаете. Насколько существенно падение доходов, каковы масштабы скрытой безработицы? Проявляется ли в качестве вашего портфеля?

– Проявляется. Хотя вы видите, кредитное качество нашего розничного портфеля в два с лишним раза лучше, чем на рынке.

– Что вызывает у вас большую тревогу – корпоративные заемщики или розничные?

– Корпоративные. Но если начнутся в больших объемах дефолты корпоративного сектора, это неизбежно проявится на частных клиентах.

– А вы оцениваете ситуацию с точки зрения качественного анализа? Понимает ли Сбербанк, сколько розничных клиентов за последний год потеряли платежеспособность? Вы видите, как ускорилось снижение реальных доходов?

– Конечно. Но ситуация немножко сложнее. У нас есть детальный анализ и винтажный анализ – мы видим всю свою клиентскую базу в разрезе поколений выданных кредитов. Пока влияние сокращения доходов населения на качество портфеля не драматичное. Мы вовремя увидели пузырь и перестроились. Уровень одобрений кредитных заявок раньше был 80%, в острую фазу кризиса – 30%. Сейчас мы уже немного смягчили требования, уровень одобрения стал выше 40%. Это, конечно, напрямую влияет на портфель и его качество. Портфель у нас перестал расти с такой динамикой, как до кризиса, а в начале 2015 г. начал сокращаться. Зато качество кредитов остается на высоком уровне. Пока какой-то серьезной проблемы с платежеспособностью граждан по нашим кредитам мы не видим. Хотя в ряде банков ситуация другая, число неплатежеспособных клиентов растет.

– А сколько таких заемщиков? Это миллионы человек?

– В количестве человек мне сложно оценить. Давайте посмотрим по доле проблемных кредитов. Если NPL (необслуживаемые кредиты) сегодня уже доходит до 9,2% в портфеле банковской системы, заемщиков в стране 50 млн, то получается 4,6 млн.

Я не считаю, что розничные проблемные кредиты - это такая большая проблема. Если бы мы продолжали расти по потребительскому кредитованию теми темпами, как росли до 2014г., то, пожалуй, через годик-полтора мы бы получили серьезные проблемы. Сейчас – в том числе и благодаря кризису – портфели уменьшились, но риски выросли. Спрос на потребительские кредиты упал в 2-3 раза, отодвинув риск надувания кредитного пузыря.

– Что вы предпринимаете для того, чтобы ускорить снятие санкций? Можете ли вы на это как-то повлиять?

– Мы пытаемся. Сейчас судимся, но это длительные процедуры.

– Прогнозы по отмене санкций против Сбербанка у европейских и американских инвесторов отличаются. Насколько нам известно, европейцы ждут, что к осени 2015 г. со Сбербанка санкции снимут, а что говорят американцы?

– Это сложно прогнозировать.

– Сколько времени вы готовитесь еще жить в условиях санкций?

– Мы готовимся жить в таких условиях долго и не исходим из того, что завтра ситуация изменится в лучшую сторону. Если она изменится – слава богу. А если нет? Поэтому так или иначе мы готовим себя к тому, что мы и в этом году все наши погашения сделаем, не сможем привлекать рефинансирование на внешнем рынке и в следующем году. Нельзя рассчитывать, что завтра вдруг что-то упадет с неба. Наша ценность «я – лидер» говорит, что мы должны сами искать выход из ситуации.

ПРОДОЛЖЕНИЕ СТАТЬИ

SM

Головной офис:

350001, г. Краснодар, ул. Адыгейская Набережная, 98

Наши контакты:

Тел.: (861) 2002-832
Факс: (861) 2002-831
E-mail: akosta@akosta.net